— Елена Владимировна, ровно год назад вы возглавили компанию, в которой на протяжении многих лет занимались маркетингом. Как для Вас поменялась работа, обязанности?
— 11 марта 2011 года я была избрана на должность генерального директора, до этого в компании я занималась не только маркетинговым направлением, но и коммерческим сектором. Но когда окунаешься в бизнес с головой, в результате смотришь на все происходящее иначе. Меня поразили его масштабы. Признаюсь, на этапе изучения прошло много бессонных ночей. Существенно добавилось задач: к росту продаж приплюсовалось множество вопросов, связанных с обеспечением функционирования бизнеса.
— Успех розничных продаж нефтепродуктов напрямую связан с «правильным» маркетингом. Насколько увеличились средние показатели продаж нефтепродуктов АЗС «Параллели» за 2011 год?
— Правильный маркетинг закладывает краеугольный камень успеха работы компании в целом, а не только ее отдельных направлений. Безусловно, для нашей компании главное направление — это розничные продажи нефтепродуктов. Рост продаж на АЗС в 2011 году составил 18,6%.
— Ключевым событием для компании в прошлом году стал 30-процентный прирост количества станций, в первую очередь за счет открытий в Луганской области. При этом, по нашим наблюдениям, в последнее время «Параллель» развивается преимущественно за счет ребрендинга, а не строительства новых заправочных станций. То есть вам не выгодно строить сеть, легче найти другой путь?
— Компания развивается не только благодаря новым открытиям, существует масса других возможностей для роста и повышения эффективности бизнеса. Мы изучаем их и применяем на практике те схемы, в успешности которых уверены. Например, сейчас мы активно развиваем джобберскую программу. Зная о неудачных примерах работы с джобберами как в топливном ритейле, так и за его пределами, мы отдаем себе отчет в рискованности такого шага. Однако возможности роста очень заманчивые. При правильной политике партнерства и мудрой системе контроля своих коллег на джобберских АЗС можно обеспечить стандарты качества топлива и обслуживания, полностью соответствующие философии бренда.
Перед нами стоит задача увеличить сеть. Но когда приходится оценивать месторасположение заправочных станций, необходимо четко понимать, нужно ли увеличить количество последних, а нас интересует не только количественные показатели, но и качественные.
— Как менялась цена на АЗС в восточном регионе с 2006 года
— Сегодня станцию можно приобрести в среднем за $300–700 тыс. Стоимость зависит от многих факторов, в том числе месторасположения и потенциальной рентабельности объекта. Мелкий формат будет стоить примерно $300 тыс., иногда цена опускается до $250 тыс. Формат крупного АЗК с большим магазином и просторной территорией может потянуть на $1 млн и выше. До кризиса стоимость АЗС была на 30-40% выше.
Сейчас на рынке существует тенденция к продаже одиночных АЗС мелкого формата или небольших сетей. Но, по нашим оценкам, это не самые лучшие объекты для инвестирования, потому что объекты с небольшой территорией, без торговых площадей и с маленькой площадью под застройку, в итоге смогут качать не более 12–13 кубов.
— Кого вы считаете самым сильным конкурентом на Луганщине? Есть перспективы развития рынка Луганской области?
— Бизнес может зайти в тупик, если сосредоточиться на конкурентах, а не на клиентах. Мы не оглядываемся на конкурентов, мы стремимся быть профессионалами в своем деле, стараемся понять, что нужно нашему клиенту, и дать ему это. Мы ориентируемся в первую очередь на лучшие мировые практики.
— И все же?
— Смотря как оценивать конкуренцию. Если с точки зрения количественного присутствия на рынке, то, наверное, «Восточные Ресурсы».
— Когда три года назад мы беседовали с Дмитрием Куликом (бывший руководитель «Параллели»), он говорил, что один из конкурентов — это заправки «Привата». Возможно, он имел в виду другой регион. Чувствуется ли в Луганской области конкуренция со стороны «Привата»?
— Если мы разделяем услуги АЗС на эконом- и премиум-сегмент, то в первом случае мы конкурируем. Немаловажный фактор — количество АЗС. В других регионах, где доминируют «Авиас» или «Укрнафта», мы ощущаем, что там нужны совсем другие маркетинговые усилия, чтобы завоевывать потребителя.
— В прошлом году в Луганск «зашел» «Галнафтогаз» (сеть ОККО), что изменилось?
— У нас — ничего. Если на ОККО вырос объем продаж, как мы наблюдали по их «заходу» в Константиновку и Мариуполь, то, скорее, они забирают у других, но не у нас. У нас с продажи в этом регионе стабильно растут!
— Компания в прошлом году покинула Харьковскую область и Крым, продавая станции «Галнафтогазу» и меняясь объектами с «Альянс-Холдингом» (бренд Shell). Какие планы по расширению сети в этом году? Выйдет ли «Параллель» за границы Донецкой и Луганской областей? Есть ли в планах расширения интересные по реализации топлива Днепропетровский и Киевский регионы?
— Мы ушли из Харькова и частично из Крыма для того, чтобы сократить транспортное плечо и оптимизировать логистику. При этом мы значительно приросли в 2011 году, открыв 13 новых АЗС и ребрендировав 7. Наша задача — покрыть территорию в 300 км, чтобы логистика в регионы была оптимальной.В принципе в стратегических планах — покорение всех регионов Украины, но мы придерживаемся линии поступательного развития. Ближайшая перспектива — это укоренение сети в соседних с Донецкой областях. На 2012 год здесь намечено открытие как минимум шести новых АЗК. Продолжится активное развитие джобберской программы, в рамках которой «зеленые» стандарты работы будут внедрены на 20 АЗС компании «Нефтепромторг» (АЗС, ранее известные как ТМ «Логрус») и на 11 АЗС «Донбасснефтепродукт» (9 уже прошли ребрендинг).
— Как в розничных активах появились объекты «Нефтепромторга»? Почему «Параллель» не купила «Логрус-Нафта»?
— Когда мы говорим о стратегии развития, мы подразумеваем Луганскую область и 300-километровую зону. В данном случае рынок можно осваивать не только посредством покупки или строительства АЗС, а с помощью джобберской программы. В случае с «Логрусом « так и произошло: мы заключили договор на поставку, в этом году эти заправки будут ребрендированы компанией «Нефтепромторг» в торговую марку «Параллель» с соблюдением всех корпоративных стандартов.
— Кому принадлежит компания «Нефтепромторг»?
— Меня меньше всего волнует, кому принадлежит эта компания. Главное, чтобы юридически все было чисто и выполнялись корпоративные стандарты, которые согласованы в договоре между нами. События развиваются в точности как и с «Донбасснефтепродуктом», он тоже является джоббером. Они начинали с того, что заключили с нами договор на поставку топлива. Мы убедились в их порядочности и приняли решения еще в прошлом году осуществить программу ребрендинга, согласно которой «Донбасснефтепродукт» перекрашивается в торговую марку «Параллель».
— Согласно этим схожим джобберским соглашениям с «Донбасснефтепродуктом» и «Нефтепромторгом» вы только поставляете топливо?
— Да.
— А кто осуществляет управление?
— Они сами управляют.
— Почему «Параллели» это интересно, где вы зарабатываете?
— Мы увеличиваем количество АЗС под брендом «Параллель» и поставляем топливо на определенных условиях.
— То есть вы заложили маржу на оптовых поставках. А не проще было купить «Логрус-Нафта» напрямую?
— Во-первых, это сразу же замороженный денежный ресурс. Во-вторых, можно найти более эффективные пути развития, которые будут соответствовать стратегии компании и быстрее принесут ожидаемые результаты. Учитывая потребность рынка, а именно желание наших потребителей видеть «Параллель» в том или ином населенном пункте, мы выбрали такую тактику. Поступает очень много звонков в call-center из других регионов, где просят поставить именно нашу АЗС в их городе. Были даже официальные письма от мэрии и районного совета.
— Можно ли считать, что в долгосрочной перспективе компания купит «Донбасснефтепродукт» и «Нефтепромторг»?
— Вопрос в том, о какой перспективе идет речь. Пока сложно сказать, есть юридические трудности.
— Кто платит за ребрендинг?
— Джоббер. Он понимает, что за счет нашей торговой марки он может увеличить показатель реализации.
— Сегодня «Параллель» управляет АЗК под одноименным брендом, а также PitStop и «Гефест», работает по джобберским соглашениям с ДНП и НПТ. На всех станциях реализуется качественное топливо от «Параллели», работает программа «Картбланш», но покупатель в двух областях имеет по сути четыре бренда одной сети. Что препятствует объединению сети в один бренд, который, согласно исследованию Research & Branding Group, является самым узнаваемым?
— Стратегия компании определила приоритетным развитие самого сильного бренда в нашем портфеле — «Параллели». «Гефест» ребрендируется, думаю, мы закончим работы до конца 2012 года вместе с джобберами. Кроме того, сегодня анализируются возможности параллельного развития торговой марки PitStop. У нее в свое время был очень удачный старт, а сегодня показатели работы единственного автозаправочного комплекса под ТМ PitStop, который расположен в центре Донецка, мягко сказать зашкаливают, поэтому не исключено, что вскоре заправки городского формата с полным комплексом услуг и высокой скоростью обслуживания появятся на карте как Донецка, так и других городов.
— Сколько сегодня стоит «переодеть» одну станцию?
— Я могу сказать, что порядок цифр зависит исключительно от состояния объекта. Это может быть и 250 тыс. грн, и больше. Состояние резервуаров, колонок, технологического оборудования — все отражается на стоимости.
— С 2007 года украинский рынок существенно изменился, в балансе резко увеличилось количество импортных топлив. По нашим наблюдениям, в «Параллели» существенные изменения оптовых закупок пришлись на 2008 год. Как выглядит корзина реализуемых нефтепродуктов сегодня и как она изменилась за последние два-три года?
Мы долгое время вели переговоры о сотрудничестве с «ТНК-Донецк», с ЛУПОНА («Лисичанскнефтепродукт», мелкооптовое подразделение ТНК на территории Лисичанского НПЗ. — НР) мы не покупаем. Была определенная политика ценообразования, основанная на привязке компании к мелкому опту. Имея свою нефтебазу, закупать мелким оптом экономически нецелесообразно, и, просчитав логистику и экономику, было принято решение выходить полностью на зарубежных поставщиков.
В итоге география поставок претерпела изменения. За последний год доля импорта в нашей корзине нефтепродуктов существенно увеличилась за счет прироста объемов литовской продукции на 15%, а также белорусского ресурса на 6%. Больше половины всех реализуемых компанией нефтепродуктов — как в сети АЗС, так и в опте — это импорт.
— Как изменилась средняя маржа реализации бензинов и ДТ в 2011 году? Дайте оценку экономике розничной и оптовой реализации топлив в прошлом году (размер маржи, оборачиваемость топлива, постоянный минимальный запас на нефтебазах).
— По всем маркам топлива с учетом газа средняя маржа сократилась на 1,5%. Можно сказать, что розничная торговля более маржинальная (с другой стороны, влечет за собой и более высокие затраты), обладает более высокой оборачиваемостью и нуждается в постоянных больших запасах на нефтебазе в отличие от оптовой, которая в условиях постоянного дефицита в 2011 году сократилась относительно 2010 года.
— Еще одно перспективное направление, в котором преуспела «Параллель», — сжиженный газ. Сколько сейчас газовых модулей на АЗС, каковы планы по увеличению пунктов продаж газа на 2012 год и будет ли придано ускорение развитию пропан-бутанового направления на луганских станциях? Учитывая рост розничных продаж сжиженного газа, планирует ли компания покупку/строительство газового хранилища? Если да, то в каком регионе?
— План на 2012 год следующий: открытие четырех новых пунктов заправки сжиженным газом, расширение рынка сбыта за счет открытия газовых модулей нашими партнерами — «Донбасснефтепродуктом» (3 новых модуля) и «Нефтепромторгом» (12).
В планах есть открытие газового хранилища, сейчас мы анализируем возможности и оцениваем целесообразность. Скорее всего, хранилище будет располагаться в Донецком регионе (исходя из географии газовых модулей и логистики).
— За последний год «Параллель» приобрела четыре бензовоза у «Эверласта». Какая потребность в парке у компании учитывая увеличение сети? Есть ли в планах покупка газовозов?
— Данные приобретения были связаны с ростом сети компании в 2011-2012 годах. Помимо этого еще два бензовоза (30 м3 каждый) законтрактованы на начало марта 2012 года, что в совокупности полностью закрывает потребности логистики на текущий год.
Увеличение парка полуприцепов для транспортировки сжиженного газа на нынешний год не планировалась (три месяца назад был заменен один из тягачей).
— Недавно ДТЭК (как и «Параллель» входит в структуру СКМ) заявила о начале пилотного проекта продвижения электромобилей в Донецке и Киеве. В этих городах будут установлены около десяти зарядных устройств и одна станция экспресс-заряда. Вы участвуете в этом проекте?
— Нет, не участвуем, но при этом внимательно следим за развитием рынка электромобилей, анализируем его возможности, чтобы первыми использовать их в своем бизнесе. На данный момент отсутствует официальная статистика об этом сегменте рынка в базовых регионах. Насколько востребован будет этот бизнес, сейчас сказать сложно. Мы держим руку на пульсе.
— Есть ли планы по развитию других направлений, например «водных» АЗС, и что с проектом «холодных» АЗС при супермаркетах?
— Все новые форматы прорабатываются аналитиками и при появлении такой возможности будут развиваться. Что касается холодных АЗС, то этот проект у нас в планах на следующий, 2013 год.
— Как вы оцениваете инициативы по переходу к реализации бензинов с содержанием 5% биоэтанола, озвученные на двух последних заседаниях ЭАГ?
— Инициатива продиктована стремлением шагать в ногу с Европой. До 5% биоэтанола можно добавлять, не изменяя существующую нормативную базу, так как это позволено действующими стандартами ДСТУ 4063:2001 и ДСТУ 4839:2007. Однако есть ряд вопросов, например, способны ли заводы изменить рецептуру и как избавиться от подтоварной воды на этапе от НПЗ до бака потребителя? Сегодня отсутствует ДСТУ на топливный этанол, есть проблемы с защитой от коррозии технологического оборудование. Пока не понятна экономика проекта. Ну и главное — готов ли потребитель, которому придется как-то объяснить повышение расхода топлива.
Беседовал Александр Сиренко
