Український бізнес під час війни живе в режимі безперервного відновлення. Компанії не можуть чекати завершення бойових дій: вони підтримують щоденну роботу, зберігають команди й перебудовують процеси після нових втрат. Ми називаємо це економікою безперервного відновлення — практичною моделлю, яку бізнес в Україні створює власним досвідом щодня.
Коли класичні економічні теорії безсилі перед реальністю війни, український бізнес створює власну модель стійкості. Розмова зі співвласником бренду KLO Вячеславом Стешенком — про ціну паливної автономії країни, збережені команди та внутрішню мотивацію інвестувати в Україну попри все.
Анатомія нової реальності
Коли економісти говорять про розвиток бізнесу, вони зазвичай оперують добре знайомими категоріями: інвестиції, продуктивність, окупність, рентабельність. Усі ці формули ґрунтуються на одному ключовому припущенні, яке в західному світі вважається само собою зрозумілим: завтра підприємство продовжить працювати.
Український бізнес уже понад чотири роки живе в принципово іншій системі координат.
Тут будь-який інвестиційний проєкт містить додаткову змінну, якої немає в жодному підручнику чи програмі MBA: що робити, якщо завтра цей об’єкт стане ціллю російського ракетного удару?
Саме це запитання докорінно змінило філософію управління. Сьогодні в Україні бізнес планує не лише зростання. Він одночасно розробляє сценарії відбудови. Не після завершення війни. Після наступної атаки.
Так народжується економіка безперервного відновлення. Її сформували жорсткі обставини. Підприємства, які ухвалили фундаментальне рішення залишатися в країні й працювати, навчилися швидко ремонтувати пошкоджені потужності, перебудовувати бізнес-процеси та ухвалювати складні рішення в умовах, коли горизонт планування скорочується до однієї ночі.
Робота АЗС: більше ніж бізнес
Особливо гостро ця динаміка відчувається в паливному секторі. У сучасній війні високої інтенсивності пальне — це не просто товар чи енергоносій. Це стратегічний ресурс, від якого безпосередньо залежать життєдіяльність і мобільність усієї країни.
Без пального зупиняється цивільна логістика, не виходить у поле аграрна техніка, не виїжджають карети швидкої допомоги та рятувальники, а тисячі критичних об’єктів, від лікарень до веж зв’язку, втрачають змогу працювати на генераторах під час блекаутів.
Ключові факти: хронологія втрат KLO
Паливна інфраструктура стала однією з першочергових цілей ворога з перших днів повномасштабного вторгнення. Для бренду KLO ця агресія має конкретні географічні адреси та хронологію втрат:
- 27 лютого 2022 року: знищена дощенту нафтобаза у Василькові.
- Весна 2022 року: втрачені автозаправні комплекси у Стоянці, Ірпені, Великій Димерці, Микуличах та Забуччі.
- Весна 2026 року: автозаправний комплекс на проспекті Степана Бандери в Києві тричі зазнає пошкоджень унаслідок прямих і опосередкованих російських ударів.
- Липень 2026 року: черговий удар нищить складські приміщення на Київщині разом із продукцією для автозаправних комплексів.
- Серпень 2026 року: влучання в нафтобазу KLO у Броварському районі.
Кожен із цих випадків можна розглядати як окрему трагедію чи сухі цифри у фінансовому звіті. Але за ними чітко простежується системна логіка ворога: зробити українську економіку дорожчою, повільнішою та непередбачуваною. Змусити вітчизняний бізнес витрачати ресурси на ліквідацію наслідків замість розвитку та інвестицій.
«Ми навчилися закладати у бюджет те, чого не існує в жодному підручнику з економіки, — вартість відновлення після ракетного удару», — констатує співвласник бренду KLO Вячеслав Стешенко.
Інтерв’ю НафтоРинку з Вячеславом Стешенком
«Люди — єдиний актив, який неможливо знищити ракетою»
Коли після чергової нічної атаки ви бачите фото палаючого складу чи зруйнованого комплексу, яка перша думка виникає на рівні людських інстинктів, до того як вмикається мозок керівника?
Вячеслав Стешенко: Перше і єдине, що постає в голові в перші секунди: «Чи всі живі?» Майно, будівлі, склади, пальне — це все відновлювані речі. Вони мають ціну у гривнях чи валюті. Життя людей ціни не має. Коли ти отримуєш підтвердження, що команда в безпеці або що укриття спрацювало, тільки тоді вмикається холодний розрахунок: як швидко ми можемо розчистити територію, оцінити збитки й запустити процес відбудови.
У бізнес-школах навчають фіксувати збитки та закривати нерентабельні напрями. Коли об’єкт на проспекті Бандери зазнає пошкоджень утретє, з погляду класичного капіталізму його легше закрити чи заморозити. Що змушує вас щоразу казати: «Відбудовуємо знову»?
Вячеслав Стешенко: Якби ми керувалися виключно підручниками з капіталізму, ми мали б закрити все ще в березні 2022 року. Але бізнес в Україні під час війни — це давно не лише про сухий залишок у фінансовому звіті. Це про присутність і стійкість. Якщо ми закриємо об’єкт після третього удару, це означатиме, що ворог досяг своєї мети. Відбудова — це наш спосіб чинити опір. Коли наступного дня або за тиждень після атаки на місці руїн знову засвічується вивіска, стела показує ціни, а люди отримують гарячу каву та пальне, це сигнал і для команди, і для містян, і для всієї країни: ми стоїмо, місто живе, економіка працює.
Ви вивели формулу «вартості відновлення після ракетного удару». Як ця стаття витрат змінила внутрішню математику бренду? Від чого довелося відмовитися?
Вячеслав Стешенко: Нам довелося повністю переглянути структуру капітальних інвестицій. Раніше ми могли планувати розвиток на роки вперед — будувати великі довгострокові об’єкти, розширювати інфраструктуру за класичними графіками. Сьогодні ми змушені тримати значний ліквідний резерв — так званий «фонд негайної відбудови». Це гроші, які не працюють на розширення чи прибуток тут і зараз, а чекають моменту, коли треба терміново купувати будівельні матеріали, обладнання чи перепідключати логістику. Раніше ми планували майбутнє на п’ять років. Сьогодні ми так само маємо бачення майбутнього, але готові повністю переглянути будь-яку стратегію після однієї ночі.
Чотири роки постійної напруги, руйнувань та невизначеності. Чи був момент, коли хотілося зупинити все, забрати вцілілі ресурси й сказати: «З мене досить»? Що тримає в тонусі?
Вячеслав Стешенко: Власна відповідальність. Бренд KLO — це не логотип чи інфраструктура. Це тисячі працівників та їхні родини. Це люди, які вранці після обстрілів виходять на свої зміни. Якщо зупинимося ми, що ми скажемо їм? Куди їм іти? Збереження робочих місць, своєчасна виплата зарплат, підтримка тих, хто пішов до лав ЗСУ, — це те, що тримає краще за будь-які мотиваційні книги. Крім того, є розуміння: це наша країна. Якщо ми не будемо інвестувати в її відбудову зараз, то хто це зробить за нас?
Як змінилося меню KLO та їжа на АЗС
Гастрономічний напрям мережа розвиває і в оновленому форматі: у грудні 2025 року на АЗК KLO у Стоянці відкрився флагманський ресторан «Борщ».
Повернемося до непаливних продажів. Чи є, за вашими дослідженнями, зміни у споживчих уподобаннях клієнтів KLO щодо їжі на АЗС за останні три роки?
Вячеслав Стешенко: Це може бути чіабата, круасан або хороший багет, запечений птах чи м’ясо, свіжі овочі, зелень, сир, цікавий соус. Тобто навіть усередині класичного food-to-go відбувається рух у бік зрозумілішої та більш гастрономічної їжі. Класичний fast food поступово поступається частиною простору.
Нагетси, стріпси та інші традиційні позиції fast food нікуди не зникають. У них є свій покупець і свій привід споживання. Але якщо раніше подібна їжа в багатьох формувала уявлення про харчування на АЗС, сьогодні ситуація змінюється. Споживач отримав вибір. І чим ширшою стає пропозиція готової їжі, сніданків, салатів та якісних сендвічів, тим менша потреба втамовувати будь-який голод лише класичним fast food.
При цьому є категорії, які залишаються практично універсальними. Одна з них — піца. Особливо цікавий порційний формат. Один чи два гарячі шматочки — це зрозуміла ціна, контрольований розмір порції, швидке обслуговування і знайомий продукт. Для клієнта це зручний формат імпульсного перекусу, а для АЗС — продукт, який органічно працює практично в будь-який час дня.
09:00 / 22 вересня, 2026Якщо раніше must have — кава з хот-догом, то що зараз?
Вячеслав Стешенко: На мій погляд, головний напрям розвитку food-напряму — не розширювати меню, а керувати сценаріями споживання. Можна розмістити на полиці 100 чи 150 позицій. Але сама по собі кількість SKU вже не створює сильної пропозиції. Набагато важливіше розуміти, навіщо людина приїхала до нас саме зараз:
- О 7:30 їй потрібні кава та сніданок.
- Об 11:00 — швидкий перекус.
- О 13:30 — повноцінний обід.
- О 17:00 — кава і щось невелике в дорогу.
- О 19:00 вона може купити вечерю чи готову їжу додому.
І це п’ять різних споживчих місій в одній точці. Тому майбутнє food-напряму на АЗС я бачу не просто у збільшенні асортименту. Воно — у здатності керувати потребою людини протягом усього дня. АЗС перетворюється на food destination.
Саме тому мені здається, що поняття food-to-go вже не повністю описує те, що відбувається. Звісно, дорога залишається частиною ДНК АЗС. Але сьогодні клієнт може придбати їжу і продовжити шлях, може взяти обід в офіс, може сісти за стіл і спокійно поїсти, може заїхати вранці спеціально за сніданком, а ввечері — забрати готову їжу додому. АЗС поступово стає destination — самостійним місцем вибору їжі. І це змінює конкурентне середовище. Ми вже конкуруємо не лише між собою за літри пального та чашки кави. Ми починаємо конкурувати за сніданок, обід, перекус і вечерю клієнта. І, можливо, головний показник зрілості food-напряму на АЗС з’являється саме тоді, коли людина каже не: «Я заїду заправити і захоплю що-небудь поїсти», а: «Я заїду туди поїсти. І заодно заправлюсь». Саме в цій перестановці двох дій і є одна з головних трансформацій сучасного ринку АЗС.
Українська модель стійкості KLO
Підсумовуючи розмову, Вячеслав Стешенко наголошує:
«Парадоксально, але саме в найважчих випробуваннях вітчизняний бізнес сформував одну з найпотужніших своїх компетенцій — здатність відновлюватися швидше, ніж ворог здатний руйнувати. Після чергових атак компанії відновлюють робочі процеси, підтримують команди й повертають людям необхідні сервіси.
Ця швидкість реакції сьогодні стає важливою аналітичною метрикою. Вона важить не менше, ніж рівень рентабельності чи частка ринку, адже саме вона підтримує безперервність економічного життя всієї держави», — резюмує співвласник бренду KLO.
